دانلود آهنگ جدید
مدیران در این کسب‌وکارها می‌توانند به نحو تاثیر گذار ی دست به رقابت بزنند؛ ولی نه با پیروی از همان شیوه‌های قدیمی. در جهان ی که یک نفع رقابتی در کمتر از سال بر باد می‌رود، شرکت ها نمی‌توانند ماه‌های متوالی را با یک استراتژی بلند‌‌مدت واحد طی کنند. جهت اینکه پیشگام باشید احتیاج دارید به‌طور پیوسته نوآوری‌های استراتژیک نو ی را شروع کنید، لازم است که «منافع رقابتی موقتی» زیاد ی را تهیه کنید و مورد بهره‌برداری قرار دهید. هر چند این منافع در مقام نوعی ی یا سهام، اصالتا موقت ی و گذرا هستند ؛ اما در درازمدت می‌توانند مجموعه ها را به پیش ببرند. شرکـت هایی که این رویه را تعیین کردند و سنجیدند، این فرض را کنار گذاشتند که پایداری و ثبات در کسب‌وکار هنجار است.
جهان ی کسب‌وکار جهت مدتی زیاد دلمشغول این ایده بود که یک منفعت رقابتی حفظ‌کردنی را به راه‌بیندازد. چنین ایده‌ای در کانون اکثرا کتاب‌های استراتژی وجود دارد؛ این ایده بنیان استراتژی سرمایه‌گذاری وارن بافت (Warren Buffett)، بزرگ‌ترین سرمایه‌گذار آمریکایی را شکل می‌دهد.
این‌طور دلیل نمی‌کنم که با ایده بد طرف هستیم، بلکه معین ا شگفت‌آور است به شیوه‌ای رقابت کنیم که دیگران نتوانند دستمان را بخوانند یا ازروش ما تقلید کنند. و حتی امروز مجموعه هایی وجود دارند که یک موقعیت نیرومند ایجاد کرده جهت دوره‌های زمانی زیاد از آن دفاع می‌کنند. کمپانی هایی مثل جنرال الکتریک، یونیلور، IKEA، Tsingtao Swiss Re از آن دسته هستند . ولی امروزه برای شرکـت زیاد کم پیش می‌آید که منفعت دائمی را حفظ نماید . هم رقیب‌ها و مشتری‌ها بسیار زیاد پیش‌بینی‌ناپذیر شده‌اند و هم صنایع زیاد بی‌شکل شده‌اند. نیروهای دخیل در این دگرگونی جهت مان آشنا هستند : انقلاب دیجیتالی، شکل گیری یک جهان «مسطح»، کمتر شدن موانع جهت ورود به بازار رقابت و جهان ی‌سازی.
کمپانی هایی مثل Milliken & Company که مجموعه نساجی و فرآورده‌های شیمیایی آمریکایی است. Cognizant که شرکت جهان ی خدمات آی‌تی است فکر نمی‌کنند که این رویکرد می‌تواند هدف باشد. آنها در عوض، در راستای ایجاد تغییرات پیوسته و اجتناب از صُلبیت‌های خطرناک تلاش می‌کنند. آنها استراتژی را به طور مفرق ی می‌بینند؛ به مفهوم سیال‌تر، مشتری‌ـ محورتر و کمتر در انقیاد صنعت. شیوه‌هایی که آنها این استراتژی را فرمول‌بندی می‌کنند نیز به همان اندازه مفرق است؛ عینکی که آنها از پشت آن به شرایط نگاه می‌کنند با آن زمینه رقابتی را تعریف می‌کنند، شیوه‌های‌شان برای ارزش‌گذاری مجدد فرصت‌های شغلی نو ، رویکردشان به نوآوری، همگی مفرق می باشند .
بایستی بگویم من اولین نفری هستم که در مورد این مورد که «تغییرات رقابتی زود چطور استراتژی را تغییر می‌دهد؟» می‌نویسم. در واقع ، من ایده‌های افراد دیگر را به جلو می‌برم؛ هر چند که اندیشیدن در این حوزه- واقعیت در عرصه عملی- به نقطه عطف رسیده است. همچنین زمینه استراتژی نیاز به تصدیق آن چیزی دارد که انبوهی از مشارکت‌کنندگان پیشاپیش می‌دانند: نفع رقابتی که قابل حفظ کردن باشد، امروزه استثنا محسوب می‌شود، نه یک قاعده. در عوض، نفع گذرا یا موقتی، هنجار است.
کالبدشناسی نفع موقتی
هر نفع رقابتی- خواه دو فصل دوام آورد، خواه دو دهه- یک چرخه زندگی را درمی‌نوردد. ولی وقتی نفع‌ها زودگذر می باشند ، مجموعه ها باید به نحو خیلی سریع‌تری از خلال این چرخه به حرکت بیفتند و در اکثرا موارد ، آنها به فهمی ژرف‌تر از مراحل اولیه و نهایی هر چرخه نیاز دارند؛ فهمی ژرف‌تر از آن فهمی که سابقا قادر بودند به‌وسیله‌اش موضع نیرومند را برای سال‌ها حفظ کنند.
موج نفع موقتی
یک نفع رقابتی با یک فرآیند «عرضه کالای جدید در بازار» شروع می‌شود که در آن، سازمان یک فرصت را تشخیص می‌دهد منابع را در جهت سرمایه‌گذاری روی آن بسیج می‌کند. در این فاز، مجموعه به افرادی نیاز دارد که قادرند ورقه‌های خالی کاغذ را با ایده‌های‌شان پر کنند، افرادی که با آزمودن از سرگرفتن تجربیات مشکلی ندارند، افرادی که ابه احتمال زیاد لا از آن نوع ساختارهایی که مستلزم مدیریت یک سازمان عریض طویل پیچیده باشد، خسته شده‌اند.در فاز بعد، یعنی «به تولید رساندن»، ایده کسب‌وکار به مقیاس مـدل سازی راه پیدا می‌کند. این دوره افرادی را می‌طلبد که بتوانند منابع درست را در زمان مناسب با کیفیت مناسب جمع‌آوری جفت‌و‌جور کنند و بر طبـق ایده وعده داده شده، توزیع و پخش کنند. سپس، اگر یک مجموعه بازرگانی خوش‌شانس باشد، دوره «بهره‌برداری» شروع می‌شود که مجموعه نامبرده در آن منافع سهام را به دست می‌آورد و رقیب‌ها را وادار به عکس‌العمل می‌کند. در این وهله ، یک کمپانی به افرادی نیاز دارد که در کار «ادغام تملک»، تصمیم‌گیری مبتنی بر تحلیل، و بهره‌وری مناسب می باشند . خود موفق یت در نوآوری بذر رقابت را می‌پاشد نفع را کم می‌کند. در نتیجه، شرکت ملزم به «پیکربندی دوباره» آن چیزی است که جهت زنده نگه داشتن نفع انجام می‌شود. یک کمپانی برای این پیکربندی‌های دوباره، نیاز به افرادی دارد که از بازاندیشی رادیکال در خصوص الگوها یا منابع کسب‌وکار نمی‌ترسند.در برخي موارد ، نفع به‌کلی از بین می‌رود مجموعه را وامی‌دارد که یک فرآیند «جداسازی» را شروع کند که در آن، منابع بیرون کشیده شده به نفع نسل بعد باز‌ـ‌تخصیص داده می‌شوند. برای مدیریت این فرآیند، به افرادی احتیاج دارید که بتوانند منافع شخصی‌شان را کنار بگذارند، سرسخت زرنگ باشند و از لحاظ هیجانی بتوانند تصمیمات دشوار بگیرند.
بنا به دلایل معقول، شرکت ها با هر درجه‌ای از بلوغ، به سوی فاز بهره‌برداری از چرخه زندگی گرایش دارند. ولی همان‌طور که پیشنهاد کردم، این مجموعه ها به مهارت‌ها و متراژهای مفرق و نیز به افرادی برای مدیریت وظایف ذاتی در هر وهله از رشد و توسعه نفع، نیاز دارند. اگر افراد در حال آفرینش خط منافع رقابتی باشند، این چالش حتی پیچیده‌تر می‌شود، زیرا آنها نیاز دارند کار های بسياري را همموسیقی کنند که هر کدام با دیگری ناهمآهنگ است.
شرکـت Milliken & Company نمونه جذاب سازمانی است که ترتیبی داده تا بر نیروهای رقابتی‌ای غلبه نماید که صنعت را نابود می‌کنند. تا ۱۹۹۱ به طور مجازی تمام رقبای سنتی این شرکت از بین رفتند. همه آنها قربانی امواج زیادی در رقابت جهان ی شدند که همه کسب‌وکار تولید و ساخت منسوجات را به آسیا منتقل کرد. در این مجموعه ، افراد به روشنی الگوی وارد کردن عرصه‌های جذاب‌تری را پی گرفتند که تدریجا الگوهای منسوخ قدیمی‌تر را کنار می‌گذاشت. نهایتا، شرکـت اکثر خطوط منسوجات‌اش را از دور خارج کرد، اما این کار را به طور ناگهانی انجام نداد. در دهه ۱۹۸۰، این مجموعه به طور تدریجی واحدهای صنعتی آمریکایی‌اش را تعطیل کرد و این روال تا سال ۲۰۰۹ ادامه یافت. (هر تلاش ی که در این راه صورت گرفت، به برترین نحو ممکن انجام پذیرفت، آن به منظور بازتوزیع کارگرانی که ممکن بود در تاثیر این روال اذیت شوند). در همان زمان، شرکـت گفته شده در حال سرمایه‌گذاری در توسعه بین‌المللی، تکنولوژی‌های بازارهای تازه بود؛ از عبارت کار شدید در عرصه‌هایی که شرکت به آنها دسترسی داشت. در نتیجه، مجموعه ی که در طول دهه ۱۹۶۰ به طور وسیع بر صنعت منسوجات و فرآورده‌های شیمیایی و در طول دهه ۱۹۹۰ بر علوم کاربر دی کالاها نسوز متمرکز شده بود، در سال ۲۰۰۰ توانست در عرصه فرآورده‌های خاص و محصولات شیمیایی ویژه، به شرکـت ی پیشگام تبدیل شود.
مواجه شدن با حقیقت بی‌رحم
«یک نفع رقابتی همیشه در حال از دست رفتن است». بله، این یک حقیقت است و در جهان ی که استثمار را ارزش‌گذاری می‌کند، افراد پیشگام به ندرت به خاطر گفتن این حقیقت به مدیران اجرایی ابیشتر شدن انعام می‌گیرند. خوبتر است یک نفع موجود را تا میزان امکان حفظ بکنید تا زمانی که درد آنقدر واضح بشود که دیگر گزینش ی در کار نیست. این همان اتفاقی است که در کمپانی های IBM، سونی، نوکیا، کُداک و پشتیبان کمپانی های دیگر رخ داد، که به رغـم اخطارهای اولیه زیاد از طرف افرادی که مستقیما با مشتریان سر کار داشتند، خودشان را به دردسر بزرگی انداختند.
برای رقابت در یک اقتصاد مبتنی بر نفع موقتی، باید خواهان این باشید که صادقانه بررسی بکنید که نفع‌های کنونی در خطر می باشند یا نه. از خودتان بپرسید کدام‌یک از این عبارات درباره کمپانی شما درست است:
۱) من کالاها یا خدمات شرکت خودم را خریداری نمی‌کنم.
۲) ما در حال سرمایه‌گذاری در همان سطوح یا در سطح بالاتر هستیم نه در حال رسیدن به حاشیه سود بالاتر یا بیشتر شدن بیشتر.
۳) مشتریان دارند راه‌های ارزان‌تر یا ساده‌تری را پیدا می‌کنند که «به قدر کافی خوب » باشد.
۴) رقابت دارد از مکان‌هایی سر بر می‌آورد که انتظارش را نداشتیم.
۵) مشتریان دیگر در خصوص آنچه ناگزیر از عرضه‌اش هستیم به شوق نمی‌آیند.
۶) با این افرادی که استخدامی می‌کنیم نباید انتظار رسیدن به نقطه اوج را داشته باشیم.
۷) برخي از با کیفیت ترین افراد تیم ما در حال ترک کمپانی مان هستند .
۸) ذخیره انبار شده یا موجودی کالای ما به طور دائم در حال کم ارزش شدن است.
چنانچه با چهار یا بیش از چهار مورد از موارد بالا توافق دارید، این هشدار واضح است که چه بسا در آستانه یک فرسایش قریب‌الوقوع قرار دارید.
هفت سوءتفاهم خطرناک
اکثرا ٌ مدیران اجرایی در محیط پر سرعت کار می‌کنند به خوب ی واقفند که نیاز دارند شیوه عمل‌شان را تغییر دهند. با این حال ، اکثرا شان، عمیقاً فرضیاتی را می‌پرورانند که می‌تواند شرکـت ها را به دام یا به دردسر بیندازد. در اینجا نمونه‌هایی از این موارد را که بیش از تمام دیده‌ام ذکر می‌کنم.
تله اولین بودن. این باور وجود دارد که اول‌بودن در بازار و تملک دارای ی‌ها موقعیت پشتیبانی کننده به وجود می‌آورد. در بعضی کسب‌وکارها- همچون تولید موتور هواپیما یا معدنکاری- این نکته هنوز صادق است. اما در اکثرا صنایع، نفع شماره یک چندان دوامی ندارد.
تله برتربودن. نسبتا هیچ تکنولوژی، فرآیند یا محصول مقدماتی‌ای، به اندازه آنچه طی سال‌ها آزموده و پرداخت شده، اثرگذار نخواهد بود. به خاطر همین تمایز، زیاد ی از شرکـت ها نیاز دارند که در بهسازی عرضه‌های فعلی‌شان سرمایه‌گذاری کنند. تا زمانی که نوآوری‌های تازه جواب بدهند، وقت درنگ نیست.
تله منابع ضامن. در اکثرا مجموعه ها، مدیران اجرایی که کسب‌وکارهای بزرگ و پرسود را پیش می‌برند در مسند تصمیم‌گیری قرار دارند. این افراد انگیزه چندانی برای جابه‌جایی منابع به داد و ستدهای مخاطره‌آمیز نو ندارند. به خاطر می‌آورم که دارای یِ سهام یک محصول نوکیا به طور قابل‌توجه ی شبیه مدل های آی پد امروزی بود؛ با امکان وصل شدن به اینترنت و دسترسی به صفحات وب‌سایت‌ها. ولی براي چه نوکیا هرگز روی این نوآوری پیشگام سرمایه‌گذاری نکرد؟ چون تاکید شرکت روی تلفن‌های بازار انبوه بود نه تکنولوژی‌ها پیشگام نو.
تله محیط سفید. وقتی از مدیران اجرایی درباره بزرگ‌ترین موانع نوآوری می‌پرسم، اکثرا می‌شنوم، «خب، این چیزها در بین شکاف‌های ساختار سازمانی ما رخ می‌دهند.» زمان ی فرصت‌ها با ساختار شرکـت های بازرگانی جفت وجور نباشند، این شرکـت ها اکثرا ٌ به جای آنکه سعی کنند دست به سازماندهی دوباره ساختارشان بزنند، به‌آسانی از آن فرصت‌ها صرف نظر می‌کنند.
تله تولید و ساخت امپراتوری. در بسياري از شرکـت ها، هر چه ی‌ها و کارمندان را مدیریت بکنید ، بهتر است. اما همین سیستم عمارت بوروکراتیک مبتنی بر انباشت پول و دفاع حریصانه از وضع موجود را رواج می‌دهد، جلوی آزمونگری و تجربه‌گرایی، آموزش دوباره خطرکردن‌های مکرر را می‌گیرد، باعث می‌شود کارمندانی که رفیق دارند کارهای نو انجام دهند شرکـت را ترک کنند.
تله نوآوری دوره‌ای. زیاد از شرکـت ها سیستم ی جهت آفرینش یک خط منافع ندارند. نتیجتا، نوآوری در این شرکـت ها یک فرآیند گهگاه، ناپیوسته پراکنده است که توسط «افراد» شکل می‌گیرد. این سنخ از نوآوری‌ها، به طور عجیبی جهت به جریان درافتادن در چرخه کسب‌وکار آسیب‌پذیر هستند .
کمپانی شما برای اقتصاد «نفع موقت» آماده است؟
استراتژی برای نفع موقت
شرکت هایی که می‌خواهند دارای ی از منافع موقتی به وجود آورند، نیاز به تغییرات عمده‌ای از این دست دارند:
درمورد عرصه‌ها فکر بکنید ، نه صنایع. یکی از ایده‌های مورد تذکر در مدیریت سنتی این است که با نگاه به داده‌ها درمورد شرکت های بازرگانی مثل مجموعه خودتان، می‌توانید استراتژی صحیح را برای سازمان پیدا بکنید . در واقع ، یکی از تاثیرگذارترین چارچوب‌های استراتژی، یعنی مدل پنج مولفه‌ای میشل پورتر فرض می‌گیرد که شما عمدتا شرکت را با دیگر شرکت ها در صنعت مشابه مقایسه می‌کنید. در شرایط امروز که خطوط صنعت در حال محو شدن است، این رویکرد می‌تواند غافلگیرتان نماید . امروزه استراتژی حاوی سازماندهی حرکت‌های رقابتی در «عرصه‌ها»ی مختلف می‌شود. یک عرصه، ترکیبی است از بخش مشتری، نوعی از عرضه محصول مکانی که در آن، محصولات عرضه‌شده تحویل مشتری می‌شوند. این‌طور نیست که صنایع امروزه دیگر وابسته نیستند، مساله این است که نقد در سطح صنعتی، دیگر عکس جامعی به دست نمی‌دهد. در واقع ، انگاره یک نفع رقابتی موقت، برخلاف آنچه تعاریف قراردادی بیان می‌کنند چندان ربطی به درآوردن پول بیشتر از همتاهای صنعتی شما ندارد، بلکه بیشتر درباره پاسخ‌دهی به مشتریان گوناگون در محل مفروض است.
موضوعات وسیع ای برقرار بکنید و بعد مجوز دهید که مردم محک بزنند. جابه‌جایی به سمت تمرکز بر عرصه‌ها یعنی اینکه دیگر نمی‌توانید شیوه نسبت با یک نفع را، همراه با ارتشی از کارمندان تازه‌کار و مشاوران فنی نقد بکنید . یقینا استراتژیست‌های امروزی داده‌ها را تحلیل می‌کنند، اما آنها همين طور از معرفت الگوهای پیشرفته ، مشاهدات مستقیم تفسیرعلائم خفیف در محیط، جهت برقراری موضوعات وسیع مصرف می‌کنند. آنها بر اساس چنین موضوعاتی مردم را جهت امتحان‌کردن رویکرده ا الگوهای کسب‌وکار مفرق ، آزاد می‌گذارند.
معیارهایی اتخاذ بکنید که حامی افزایش کارفرمایان می باشند . ی منافع در آمد و رفت می باشند ، متراژهای قراردادی مرسوم اکیدا می‌توانند با تحمیل قواعد تصمیم‌گیری، نوآوری‌ها را نابود کنند. شرکـت ها می‌توانند از منطق «گزینه‌های واقعی» جهت ارزشیابی حرکت‌های نو خود بهره ببرند. یک مورد واقعی، سرمایه‌گذاری کوچک است که حق یک تعهد معنادارتر در آینده را بیان می‌کند. مورد واقعی به سازمان اجازه می‌دهد از خلال آزمون و خطا بیاموزد، و شیوه‌هایی را در نظر آورد که درکشان باعث می‌شود آزمونگری به فرآیند استراتژیک اصلی بدل شود.
بر تجربه‌ها راه‌حل‌ها جهت رفع موارد تمرکز بکنید . در نتیجه موانعی که در مساوی داد ستد وجود دارد (همچون برخي محدودیت‌های دولتی)، خصیصه‌های محصول می‌توانند فورا کپی شوند. وقتی یک کمپانی نشان می‌دهد که تقاضا برای چیزی وجود دارد، رقیب‌ها سریعا به حرکت می‌افتند. آنچه مشتریان می‌طلبند را فقط چند کمپانی تهیه و تولید می‌بینند، تجربیات خوب و‌طراحی‌شده راه‌‌هایی جهت رفع موارد هستند . متاسفانه، خیلی از شرکت ها نسبت به تجربه مشتری بی‌توجه ند. مجموعه هایی که در بهره‌برداری از نفعِ موقتی ماهر هستند ، خودشان را جای مشتریان‌شان می‌گذارند.
ارتباطات شبکه‌های قوی بنا بکنید . در بستر نفع موقت، سر و کار داشتن با مردم و شبکه‌های ارتباطی شخصی‌شان واجد ارزش است. در واقع ، شواهد نشان می‌دهند که خوب ترین پیگیرترین مشتریان آن افرادی می باشند که بیشترین و قوی‌ترین شبکه‌های ارتباطی را دارند. بسیار زیاد ی از شرکـت ها با درک اینکه مناسبات قوی با مشتریان منبع اصلی نفع است، شروع کردند به سرمایه‌گذاری روی اجتماع‌ها و شبکه‌ها، تا به این‌وسیله پیوندهای‌شان با مشتریان را عمیق‌تر کنند. به احتمال زیاد شبکه‌های اجتماعی نقش مهمی در بالابردن یا تخریب اعتبار شرکت ها دارند.